Por: Dra. Eunice Pérez-Medina 

La evaluación de programas académicos es una práctica establecida en la gestión universitaria. Adquiere particular urgencia cuando disminuye significativamente la matrícula, cambian las necesidades sociales y laborales o se intensifican las restricciones presupuestarias. En esos escenarios, evaluar la continuidad y viabilidad de los programas académicos deja de ser un ejercicio periódico de planificación para convertirse en una decisión estratégica sobre qué capacidades institucionales deben preservarse, fortalecerse o reconfigurarse. Lo que no resulta aceptable es que una decisión de tanta trascendencia descanse en una impresión, un único indicador o una presión coyuntural.  

Cerrar un programa puede ser una decisión necesaria. Transformarlo puede ser más responsable. Mantenerlo, cuando produce valor académico y social, también puede constituir una decisión estratégica. La pregunta no es cuál alternativa resulta más cómoda, sino cuál puede sostenerse con evidencia trazable, criterios explícitos y un proceso institucional legítimo. 

Consideremos, con propósitos educativos, el siguiente caso ilustrativo. Un rector decidió cerrar un programa sin solicitar los datos institucionales disponibles, sin examinar alternativas y sin abrir un proceso de deliberación con el departamento y la facultad. Los datos disponibles mostraban una tasa de empleabilidad superior al 75 % entre los egresados consultados, un valor social distintivo y una fuerte alineación con la misión institucional. También enfrentaba retos de relevo docente y capacidad operativa que requerían atención. La decisión se anunció antes de reunir la evidencia necesaria para determinar si correspondía cerrar, transformar o fortalecer el programa.  

El problema aquí no fue únicamente la ausencia de diálogo. Fue la ausencia de un proceso deliberativo basado en evidencia. 

La matriz que presento a continuación ofrece un marco sistemático para organizar y analizar la evidencia, explicitar los criterios que sustentan la evaluación y comparar las alternativas disponibles. Su aplicación permite reducir la arbitrariedad y construir una base trazable para determinar si corresponde mantener, transformar o cerrar un programa académico. 

Antes de presentar sus dimensiones e indicadores, es necesario precisar las condiciones bajo las cuales debe aplicarse. Estas condiciones aseguran que las puntuaciones respondan a una unidad de análisis claramente definida y a datos válidos, comparables y suficientes. 

Condiciones para aplicar la matriz 

1. Definir la unidad de análisis 

La institución debe precisar qué programa examina, en qué nivel y modalidad, durante qué periodo y con cuáles programas o referentes será comparado. 

2. Establecer previamente los umbrales 

Los puntos de corte deben definirse antes de examinar los resultados y considerar la misión institucional, el nivel académico, la disciplina, el tamaño histórico y los referentes seleccionados. 

3. Diferenciar un resultado desfavorable de la ausencia de datos 

Cuando no exista evidencia válida y actualizada, el indicador debe clasificarse como información insuficiente. La ausencia de información no equivale a un desempeño deficiente. 

4. Interpretar la puntuación como fundamento para la decisión 

El resultado de la matriz permite identificar la dirección que mejor corresponde a la evidencia recopilada y comparar las alternativas de mantener, transformar o cerrar el programa. 

Cómo utilizar la matriz 

Cada indicador se valora en una escala de 1 a 3: 

• 1 — Condición crítica: la evidencia muestra debilidad significativa o riesgo no atendido. 

• 2 — Condición intermedia: los resultados son mixtos, inestables o requieren intervención. 

• 3 — Condición sólida: la evidencia demuestra fortaleza, contribución o sostenibilidad. 

Información insuficiente: no existe evidencia válida, comparable o actualizada. 

La matriz que propongo surge de mi experiencia en la evaluación, dirección y gestión de programas académicos. Aunque comparte con la priorización académica y el análisis multicriterio el uso de criterios explícitos, evidencia verificable y ponderaciones previamente establecidas, su estructura —organizada en tres dimensiones y vinculada con las alternativas de mantener, transformar o cerrar— responde a una propuesta propia elaborada a partir de esa trayectoria profesional. 

Dimensión 1 — Valor académico, social y estratégico 

Esta dimensión examina por qué el programa importa y qué contribución realiza a la institución y a la sociedad. 

Indicador	1 — Condición crítica	2 — Condición intermedia	3 — Condición sólida	Fuentes sugeridas
Alineación con la misión y el plan estratégico	No se identifica una relación sustantiva	Relación parcial o indirecta	Contribución directa a prioridades institucionales declaradas	Misión, plan estratégico, planes académicos
Calidad y vigencia académica	Currículo desactualizado, resultados deficientes o incumplimientos	Revisión parcial o mejoras en curso	Currículo vigente, resultados sólidos y cumplimiento de estándares	Avalúo del aprendizaje, revisión curricular, acreditación
Valor social, acceso y equidad	Contribución no demostrada	Atiende parcialmente una necesidad o población	Responde a una necesidad documentada o amplía oportunidades para una población desatendida	Estudios de necesidades, datos demográficos, registros de servicio
Unicidad e interdependencia académica	Oferta ampliamente duplicada y sin función institucional diferenciada	Presenta algunos elementos distintivos o sirve a otros programas	Es único, difícil de sustituir o indispensable para otros programas y credenciales	Inventario de oferta, mapas curriculares, análisis de cursos de servicio

Cómo calcular la puntuación de la dimensión 

Asigne una puntuación de 1 a 3 a cada uno de los cuatro indicadores. Luego, sume las puntuaciones y divida el resultado entre cuatro. 

Puntuación de la dimensión = suma de los cuatro indicadores ÷ 4 

Si uno de los indicadores no cuenta con información suficiente, no calcule todavía la puntuación de la dimensión. Identifique el dato pendiente y complete la evidencia antes de continuar. 

Por ejemplo: 

Alineación estratégica: 3 
Calidad y vigencia académica: 2 
Valor social: 3 
Unicidad e interdependencia: 2 

(3 + 2 + 3 + 2) ÷ 4 = 2,5 

Dimensión 2 — Desempeño, demanda y resultados 

Esta dimensión responde a una pregunta esencial: ¿qué muestran los datos sobre el funcionamiento del programa y los resultados de sus estudiantes y egresados? 

Indicador	1 — Condición crítica	2 — Condición intermedia	3 — Condición sólida	Fuentes sugeridas
Tendencia de matrícula y demanda	Descenso sostenido y significativamente inferior a referentes comparables	Comportamiento estable, fluctuante o con señales mixtas	Demanda sostenida o creciente respecto de metas y referentes	Admisiones, matrícula, solicitudes, rendimiento de admisión
Retención, progresión y graduación	Resultados persistentemente inferiores a metas y comparadores	Resultados mixtos o brechas atendibles	Resultados consistentes con las metas o superiores a comparadores pertinentes	Investigación institucional, cohortes, tiempo al grado
Logro del aprendizaje	Resultados insuficientes o ausencia reiterada de acciones correctivas	Cumplimiento parcial y mejoras en desarrollo	Logro demostrado y uso sistemático de resultados para mejorar	Planes e informes de avalúo, rúbricas, evidencias directas
Trayectoria de egresados y demanda externa	Inserción, continuidad de estudios o demanda ocupacional débiles y documentadas	Resultados variables o evidencia parcial	Empleo pertinente, continuidad académica, licenciamiento o demanda social/laboral sólida	Seguimiento de egresados, juntas examinadoras, empleadores, estadísticas laborales

La empleabilidad no debe utilizarse aisladamente. Algunos programas preparan para estudios graduados, investigación, servicio público, creación cultural o profesiones cuyo valor no queda reflejado en una tasa inmediata de empleo. También debe documentarse cómo se define “empleo relacionado”, cuál fue la tasa de respuesta y cuántos egresados participaron. 

Cómo calcular la puntuación de la dimensión 

Asigne una puntuación de 1 a 3 a cada uno de los cuatro indicadores. Luego, sume las puntuaciones y divida el resultado entre cuatro. 

Puntuación de la dimensión = suma de los cuatro indicadores ÷ 4 

Si uno de los indicadores no cuenta con información suficiente, no calcule todavía la puntuación de la dimensión. Identifique el dato pendiente y complete la evidencia antes de continuar. 

Ejemplo: 

Tendencia de matrícula y demanda: 2 
Retención, progresión y graduación: 2 
Logro del aprendizaje: 3 
Trayectoria de egresados y demanda externa: 3 

(2 + 2 + 3 + 3) ÷ 4 = 2,5 

Dimensión 3 — Capacidad y sostenibilidad 

Esta dimensión determina si la institución puede ofrecer el programa con calidad y si cuenta con condiciones realistas para sostenerlo o transformarlo. 

Indicador	1 — Condición crítica	2 — Condición intermedia	3 — Condición sólida	Fuentes sugeridas
Capacidad y continuidad docente	Cobertura insuficiente, dependencia riesgosa o falta de cualificaciones requeridas	Cobertura adecuada con vulnerabilidades identificadas	Personal docente suficiente, cualificado y con continuidad planificada.	Recursos humanos, carga académica, expedientes de acreditación
Infraestructura, tecnología y recursos de aprendizaje	Recursos insuficientes para operar con calidad o seguridad	Recursos funcionales con brechas atendibles	Recursos adecuados, actualizados y alineados con los resultados del programa	Planta física, tecnología, biblioteca, laboratorios, departamento
Sostenibilidad financiera	Déficit persistente sin estrategia viable y con costos evitables demostrados	Situación vulnerable, pero susceptible de corrección	Operación sostenible o contribución institucional claramente documentada	Finanzas, presupuesto, costos directos, ingresos y matrícula
Capacidad de adaptación y sucesión	No existe capacidad ni plan para responder a riesgos identificados	Existen iniciativas parciales o un plan en desarrollo	Hay un plan viable de sucesión, rediseño, alianzas o innovación	Planes departamentales, convenios, proyecciones de personal

El análisis financiero requiere especial cautela. El costo asignado a un programa no equivale necesariamente al ahorro que produciría su cierre. Deben distinguirse los costos directos, indirectos, compartidos, hundidos y realmente evitables. También deben calcularse los ingresos que desaparecerían, el efecto sobre cursos que sirven a otros programas y el costo de atender los compromisos con estudiantes y personal. 

Cómo calcular la puntuación de la dimensión 

Asigne una puntuación de 1 a 3 a cada uno de los cuatro indicadores. Luego, sume las puntuaciones y divida el resultado entre cuatro. 

Puntuación de la dimensión = suma de los cuatro indicadores ÷ 4 

Si uno de los indicadores no cuenta con información suficiente, no calcule todavía la puntuación de la dimensión. Identifique el dato pendiente y complete la evidencia antes de continuar. 

Ejemplo: 

Capacidad y continuidad docente: 2 
Infraestructura, tecnología y recursos de aprendizaje: 2 
Sostenibilidad financiera: 1 
Capacidad de adaptación y sucesión: 2 

(2 + 2 + 1 + 2) ÷ 4 = 1,75 

Reglas operacionales sugeridas 

Para que la matriz pueda aplicarse de manera consistente, los descriptores generales deben traducirse en reglas observables. Las siguientes reglas son propuestas iniciales de la autora. Cada institución puede ajustarlas según el nivel, la disciplina, la modalidad, el tamaño del programa y su comportamiento histórico, pero debe hacerlo antes de conocer los resultados de la evaluación. 

¿Cuántos años constituyen una tendencia sostenida? 

Propongo analizar un periodo mínimo de cinco años académicos. Dentro de ese periodo, se considerará sostenida una tendencia cuando el indicador se desplace en la misma dirección durante al menos tres años consecutivos y el cambio acumulado no dependa de una sola cohorte atípica. 

Cuando el programa admita cohortes pequeñas o no reciba estudiantes todos los años, deberán utilizarse promedios móviles de tres años o agruparse varias cohortes para evitar que cambios de pocos estudiantes produzcan variaciones porcentuales engañosas. 

¿Qué porcentaje representa un descenso crítico de matrícula? 

Propongo considerar crítico un descenso acumulado de 20 % o más durante los últimos cinco años, acompañado de reducciones durante al menos tres años consecutivos. 

¿Qué margen define una condición estable? 

Propongo considerar estable una variación acumulada que permanezca dentro de un margen de ±10 % durante el periodo analizado. 

Sin embargo, cuando el programa tenga menos de 20 estudiantes, el porcentaje debe interpretarse junto con el cambio absoluto. En un programa de diez estudiantes, la pérdida de dos representa un descenso de 20 %, aunque se trate únicamente de dos personas. En estos casos conviene utilizar promedios de varias cohortes y presentar tanto el número como el porcentaje. 

¿Contra qué grupo debe compararse la graduación? 

La tasa de graduación debe compararse con tres referentes: 

1. El comportamiento histórico del propio programa durante los últimos cinco años.  

2. Programas de la misma institución que compartan nivel académico, modalidad y características de admisión.  

3. Programas externos comparables, preferiblemente de la misma disciplina, nivel, sector institucional y población estudiantil.  

En los casos que he trabajado, he constatado la importancia de seleccionar comparadores realmente equivalentes. No compare, por ejemplo, la graduación de un doctorado con la de un bachillerato ni un programa de admisión abierta con otro de admisión altamente selectiva. Esa comparación puede producir una lectura equivocada del desempeño del programa y conducirlo a tomar una decisión que los datos, examinados en su contexto, no sostienen.

¿Qué tasa de respuesta se exige para utilizar el seguimiento de egresados? 

No existe una tasa de respuesta que, por sí sola, garantice representatividad. También deben considerarse el número de respuestas, las características de quienes respondieron y la posibilidad de sesgo por falta de respuesta. 

Para propósitos de esta matriz, propongo utilizar los resultados cuando se alcance: 

• una tasa de respuesta mínima de 50 %; y  

• al menos 30 respuestas válidas.  

Cuando una cohorte tenga menos de 30 egresados, debe intentarse contactar a la totalidad y pueden agruparse hasta tres cohortes consecutivas. En todos los casos deben informarse: 

• número total de egresados contactados;  

• número de respuestas recibidas;  

• tasa de respuesta;  

• periodo de graduación;  

• definición de empleo relacionado con el programa;  

• momento en que se realizó el seguimiento.  

Si no se alcanzan esos criterios, los resultados pueden presentarse como información descriptiva, pero no deben utilizarse por sí solos para asignar la puntuación. 

Instrucción para incorporar a la plantilla 

Antes de aplicar la matriz, la institución debe revisar estas reglas operacionales y ajustarlas, cuando corresponda, a la trayectoria histórica, las metas institucionales, el tamaño del programa y los referentes seleccionados. Toda modificación debe realizarse antes de examinar los resultados, documentarse en la plantilla y aplicarse de manera uniforme a los programas evaluados. 

Hoja de síntesis 

Una vez calculada la puntuación de cada una de las tres dimensiones, los resultados se trasladan a la Hoja de síntesis. Este instrumento integra en una sola lectura el valor académico, social y estratégico del programa; su desempeño, demanda y resultados; y las condiciones institucionales disponibles para sostenerlo o transformarlo. 

La hoja no incorpora indicadores nuevos. Su propósito es reunir las puntuaciones obtenidas en las tres dimensiones, identificar los hallazgos que explican cada resultado y calcular una puntuación global que permita comparar las alternativas de mantener, transformar o cerrar el programa. 

En el modelo propuesto, las dimensiones Valor académico, social y estratégico y Desempeño, demanda y resultados reciben un peso de 35 % cada una. La dimensión Capacidad y sostenibilidad recibe un peso de 30 %. Esta distribución reconoce que la decisión debe fundamentarse principalmente en el valor y los resultados del programa, sin dejar de considerar las condiciones institucionales necesarias para sostenerlo. 

La Hoja de síntesis solo debe completarse cuando las tres dimensiones cuenten con la información necesaria y se hayan calculado sus respectivas puntuaciones. Si una dimensión permanece incompleta, no corresponde calcular todavía el resultado global. 

Dimensión	Peso	Puntuación 1–3	Resultado ponderado	Hallazgos principales
Valor académico, social y estratégico	35 %
Desempeño, demanda y resultados	35 %
Capacidad y sostenibilidad	30 %
Resultado ponderado	100 %

¿Por qué asigné estos pesos? 

Los pesos que propongo son sugeridos y responden a una decisión metodológica deliberada. Asigné 35 % al valor académico, social y estratégico porque un programa no debe evaluarse únicamente por su matrícula o sus costos, sino también por la contribución que realiza a la misión institucional y a las necesidades sociales y educativas que atiende. 

Asigné otro 35 % al desempeño, la demanda y los resultados porque la continuidad de un programa también debe sostenerse en evidencia sobre la trayectoria de sus estudiantes, el aprendizaje alcanzado, el comportamiento de la matrícula y los resultados de sus egresados. 

Finalmente, asigné 30 % a la capacidad y sostenibilidad. Esta dimensión es indispensable, pero decidí que no tuviera un peso superior a las anteriores para evitar que las limitaciones presupuestarias u operacionales, por sí solas, terminen determinando el valor académico y social de un programa. Una capacidad institucional limitada puede justificar una transformación; no demuestra automáticamente que el programa deba cerrarse. 

Estos pesos pueden ajustarse a las particularidades y prioridades de cada institución. Sin embargo, deben establecerse antes de examinar los resultados de los programas, de manera que no se modifiquen posteriormente para favorecer una conclusión determinada. 

Cómo calcular el resultado global 

Para obtener el resultado ponderado de cada dimensión, se multiplica la puntuación obtenida por el peso asignado. Luego se suman los tres resultados. 

Resultado global = (Valor académico, social y estratégico × 0,35) + (Desempeño, demanda y resultados × 0,35) + (Capacidad y sostenibilidad × 0,30) 

Por ejemplo, si un programa obtiene 2,50 en la primera dimensión, 2,00 en la segunda y 1,75 en la tercera, el resultado se calcula de la siguiente manera: 

(2,50 × 0,35) + (2,00 × 0,35) + (1,75 × 0,30) = 2,10 

Cómo interpretar el resultado 

También propongo tres franjas para interpretar el resultado global. Seleccioné una puntuación de 2,40 como punto de partida para mantener y fortalecer porque esta determinación debe estar respaldada por un predominio claro de condiciones sólidas. 

La franja de 1,70 a 2,39 identifica programas que muestran valor o posibilidades de desarrollo, pero también condiciones que requieren intervención. Los resultados inferiores a 1,70 reflejan una concentración de condiciones críticas que obliga a considerar alternativas de mayor alcance. 

Resultado global	Resultado preliminar
2,40–3,00	Mantener y fortalecer
1,70–2,39	Transformar con metas, recursos y un plazo definido
1,00–1,69	Considerar el cierre ordenado, después de examinar y documentar la inviabilidad de los escenarios de transformación.

Estas franjas permiten interpretar los resultados de la matriz y utilizarlos como fundamento para la deliberación institucional. La decisión final debe considerar, además, los hallazgos específicos de cada dimensión, las alternativas disponibles y las obligaciones académicas y regulatorias de la institución. 

Propongo estas franjas como reglas iniciales de interpretación. Su aplicación debe evaluarse mediante un ejercicio piloto y ajustarse a partir de la experiencia institucional. 

Cuando falte información necesaria para puntuar alguno de los indicadores, el resultado global no debe calcularse hasta completar la evidencia. La matriz es un instrumento de apoyo a la deliberación institucional. Sus puntuaciones sintetizan valoraciones sustentadas en evidencia, pero no constituyen mediciones estadísticas de precisión. 

Recomendaciones estadísticas adicionales 

• Utilizar tendencias de tres a cinco años, no un solo año.  

• Normalizar los datos financieros por estudiante, crédito generado o graduado.  

• Separar los cursos propios del programa de los cursos de servicio.  

• Definir comparadores por nivel, disciplina y modalidad.  

• Probar la matriz con varios programas antes de adoptarla.  

• Solicitar que dos evaluadores puntúen inicialmente los mismos casos y comparar la consistencia de sus resultados.  

• Redondear el resultado únicamente al final del cálculo y establecer qué ocurre exactamente en los límites. 

De los resultados a los escenarios de acción 

El resultado de la matriz conduce a una de las tres determinaciones que estructuran este análisis: mantener, transformar o cerrar el programa. Sin embargo, identificar el resultado no completa el proceso. El paso siguiente consiste en examinar los posibles escenarios mediante los cuales puede llevarse a la práctica. 

Mantener y fortalecer 

Cuando la evidencia establece mantener el programa, la institución debe precisar qué acciones permitirán consolidar sus fortalezas y atender las áreas que todavía requieren intervención. Entre los posibles escenarios se encuentran: 

• mantener el programa en sus condiciones actuales y establecer un plan de seguimiento;  

• realizar ajustes curriculares puntuales;  

• fortalecer el reclutamiento, la retención o el acompañamiento estudiantil;  

• invertir en personal docente, infraestructura o recursos de aprendizaje;  

• ampliar alianzas académicas, profesionales o comunitarias.  

Transformar 

Cuando la evidencia establece transformar el programa, deben compararse distintas posibilidades de rediseño. Entre los escenarios que pueden considerarse se encuentran: 

• revisar el currículo y los resultados de aprendizaje;  

• cambiar la modalidad o combinar experiencias presenciales, híbridas y en línea;  

• modificar el nombre, enfoque o población a la que se dirige el programa;  

• integrar el programa con otra oferta académica;  

• Compartir docentes cualificados, infraestructura o recursos con otros programas;  

• establecer alianzas con otras instituciones o sectores;  

• suspender temporalmente las admisiones mientras se ejecuta la transformación.  

Cerrar de manera ordenada 

Cuando la evidencia establece el cierre, la institución debe comparar las alternativas disponibles para proteger a los estudiantes y reducir las consecuencias académicas, humanas y financieras. Entre los posibles escenarios se encuentran: 

• permitir que los estudiantes matriculados completen el programa en la institución;  

• establecer acuerdos con otras instituciones para facilitar la continuidad de estudios;  

• transferir cursos o componentes académicos a otros programas;  

• reasignar, cuando sea posible, docentes y espacios físicos;  

• implementar un plan formal de transición o teach-out (plan de transición).  

Para cada escenario deben estimarse los beneficios, los riesgos, la inversión requerida, los costos realmente evitables, el tiempo de implementación, los efectos sobre los estudiantes y las consecuencias para otros programas. 

Diagrama del proceso de decisión 

Cuando los resultados conducen a considerar el cierre, los escenarios deben examinar cómo discontinuar el programa sin incumplir las responsabilidades institucionales con los estudiantes y demás sectores afectados. Esto requiere verificar las políticas institucionales y los requisitos de gobernanza; analizar los efectos sobre estudiantes, personal y programas relacionados; determinar los costos realmente evitables y los costos de transición; consultar, cuando corresponda, con agencias acreditadoras, reguladoras y juntas profesionales; y establecer un cronograma con responsables, recursos y mecanismos de seguimiento. 

También debe prepararse un plan de transición o teach-out que permita a los estudiantes completar su credencial o trasladarse en condiciones razonables. La Middle States Commission on Higher Education define el teach-out plan como un plan escrito dirigido a garantizar un trato equitativo a los estudiantes y facilitar la continuidad de su educación. Este plan no constituye un indicador del valor del programa, sino una condición para ejecutar responsablemente su cierre. 

Aplicación al caso ilustrativo 

En el caso presentado al inicio, la información conocida sugería una puntuación alta en valor académico, social y estratégico: los datos disponibles mostraban una tasa de empleabilidad superior al 75 % entre los egresados consultados, una contribución distintiva y fuerte alineación con las prioridades institucionales. En capacidad y sostenibilidad aparecían vulnerabilidades relacionadas con el relevo docente, la sucesión y algunos recursos operativos. 

Sin embargo, no se habían solicitado datos suficientes sobre aprendizaje, retención, graduación, costos actuales, ingresos, inversión requerida para sostener o transformar el programa, costos realmente evitables en caso de cierre, cursos de servicio o alternativas de rediseño. Por tanto, una aplicación rigurosa de la matriz no habría producido inmediatamente un resultado definitivo. Varios indicadores habrían quedado sin puntuación por falta de información y no habría sido posible sustentar una decisión de cierre hasta completar la evidencia. 

Con los datos disponibles, el resultado preliminar apuntaba a transformar el programa, no a cerrarlo: atender la sucesión docente, revisar su estructura, cuantificar la inversión requerida y su sostenibilidad, y establecer metas verificables dentro de un plazo definido. La evaluación posterior podía confirmar ese resultado o justificar otro, pero la decisión no debía preceder a la evidencia. 

La controversia que siguió debilitó la legitimidad del proceso. No porque un rector carezca de autoridad para tomar decisiones difíciles, sino porque la autoridad formal no elimina la obligación de demostrar cómo se llegó a ellas. Cuando la comunidad conoce que existen datos relevantes y estos no se solicitan, el problema deja de ser solamente técnico: se convierte en un problema de confianza institucional. 

El caso ilustrativo no demuestra que cerrar un programa sea siempre una decisión equivocada. Demuestra algo distinto: que una autoridad universitaria puede equivocarse cuando sustituye el análisis por una conclusión anticipada. En este caso, los datos disponibles no sostenían de manera inmediata el cierre. Apuntaban a examinar una transformación y, al mismo tiempo, revelaban vacíos de información que debían atenderse antes de adoptar una determinación definitiva. 

La responsabilidad de un rector no consiste únicamente en escoger entre mantener, transformar o cerrar. Consiste también en asegurar que la evidencia sea suficiente, que las alternativas hayan sido comparadas y que quienes poseen información pertinente puedan participar en el proceso. Si la decisión final es cerrar, deberán cumplirse las obligaciones institucionales, regulatorias y académicas, incluido un plan de transición que proteja a los estudiantes. 

Al final, el juicio de una autoridad universitaria no se legitima únicamente por la facultad de decidir. Se legitima por la capacidad de demostrar cómo llegó a su decisión, qué evidencia examinó, qué alternativas consideró y de qué manera protegió la misión académica y a las personas afectadas. 

Fuentes para profundizar 

• Dickeson, R. C. (2010). Prioritizing Academic Programs and Services: Reallocating Resources to Achieve Strategic Balance. Jossey-Bass. Presenta un marco reconocido para examinar programas y servicios académicos en procesos de priorización y reasignación institucional de recursos: Información editorial de Wiley. 

• Government Analysis Function. (2024). An Introductory Guide to Multi-Criteria Decision Analysis. Explica el uso de criterios, ponderaciones y comparaciones explícitas para apoyar decisiones en las que intervienen objetivos diversos: Guía de análisis multicriterio. 

• Middle States Commission on Higher Education (MSCHE). Standards for Accreditation and Requirements of Affiliation. Incluye estándares relacionados con la misión, la efectividad institucional, la experiencia estudiantil, el aprendizaje y el uso de evidencia para la mejora. La edición aplicable depende del ciclo de acreditación de cada institución: Estándares de MSCHE. 

• Middle States Commission on Higher Education (MSCHE). Teach-Out Plans and Agreement(s) Procedures. Establece los procedimientos aplicables a los planes y acuerdos de transición dirigidos a proteger a los estudiantes ante el cierre de un programa o una institución: Procedimientos sobre planes y acuerdos de transición. 

• Integrated Postsecondary Education Data System (IPEDS), National Center for Education Statistics. Proporciona datos institucionales comparables sobre matrícula, credenciales conferidas, graduación, recursos humanos y finanzas: IPEDS. 

• Occupational Outlook Handbook, U.S. Bureau of Labor Statistics. Presenta información sobre ocupaciones, educación requerida, perspectivas de empleo y condiciones laborales: Occupational Outlook Handbook. 

• Employment Projections, U.S. Bureau of Labor Statistics. Ofrece proyecciones nacionales de empleo a diez años que pueden utilizarse para examinar tendencias ocupacionales y demanda laboral: Employment Projections. 

• Instituto de Estadísticas de Puerto Rico. Reúne estadísticas oficiales económicas, sociales, demográficas y laborales pertinentes para analizar el contexto puertorriqueño: Instituto de Estadísticas de Puerto Rico. 

• American Association of University Professors (AAUP). Policies and Best Practices. Examina la discontinuación de programas, las consideraciones educativas y la participación del profesorado en las decisiones institucionales: Policies and Best Practices.